İki ana risk türü vardır. Girişimcilerin yeni bir iş kurmak için aldıkları (çoğu başarısız olan) klasik bir “hadi gidelim” riski var. Ve sonra, girişimcilerin küçük süreç değişiklikleri yaptığı ancak şirkete bahse girmediği sürekli bir risk vardır.
Her iki risk biçimini de temel süreçlerine dahil etmeyen şirketler muhtemelen öldü. Dünya, uzun süre alakalı kalmak için süreçleri sürekli güncellemeden çok hızlı değişiyor. Sadece Blockbuster’a sorun.
Mark Zuckerberg, “En büyük risk hiç risk almamaktır” diyerek aynı fikirdeydi. Sürekli deneme ve süreç yineleme artık riski azaltmanın tek yoludur.
Airbnb ve Uber gibi hızla büyüyen şirketlere bir bakın. Onlara üstel organizasyonlar diyorum ve emsallerinden en az 10 kat daha büyük etkiye (veya çıktıya) sahip olan bu şirketleri yeni kitabım Üstel Organizasyonlar için inceliyorum. Emsalleri ile karşılaştırıldığında, bu şirketler belirgin şekilde farklı iç operasyonlara sahiptir ve bu, iş felsefelerinden çalışanların birbirleriyle nasıl etkileşim kurduklarına, performansı nasıl ölçtüklerine (ve bu performansta neye değer verdiklerine) ve hatta riske karşı tutumlarına kadar her şeyi kapsar.
Önerilen makale: sosyal girişimcilik hakkında bilgi almak ve güncel girişimcilik haberlerine ulaşmak almak için ilgili sayfayı ziyaret edebilirsiniz.
Akıllı risk alma, hem büyüyen hem de köklü işletmeler için önemlidir. Çiftliği riske atmadan büyümeyi hızlandırmak için işletmenizin risk aldığından emin olmanın üç yolu:
1. Hayır deme dürtüsüne diren.
Öncü kuluçka merkezi Idealab’ın eski genel müdürü Robert Goldberg, “empedans uyumsuzluğu” kavramını açıklarken, büyük kuruluşlarda 50 yöneticiden yalnızca 1’inin bir fikre karşı koyabileceğini ve bunu yaparak onu öldürebileceğini belirtti. Amazon, organizasyonunu riskten kaçınmaya karşı korumak için iş dünyasının liderlerinin uygulamayı düşünmesi gereken basit bir kural kullandı: “kurumsal evet.”
Amazon’da bir ast yöneticiye harika bir fikirle gelirse, varsayılan yanıt evet olmalıdır. Yönetici hayır demek isterse, bunun neden kötü bir fikir olduğunu açıklayan iki sayfalık bir tez yazması istenir. Başka bir deyişle, Amazon, hayır demek için sürtüşme yaratarak şirket genelinde daha fazla fikrin test edilmesine (ve böylece uygulanmasına) neden oldu.
2. Denemekten asla vazgeçmeyin
Yenilikten çok uygulamaya odaklanma eğiliminde olduklarından, büyük kuruluşlar için deney yapmak özellikle zordur. Yürütmeyi inovasyonla etkili bir şekilde birleştirmek için iş liderlerinin deneme süreçleri oluşturması gerekir. Örneğin, inovasyon portföyünü takip etmek için Amazon, herhangi bir departmanın tam olarak kaç deney yürüttüğünü ve başarı oranını kaydeder.
Adobe Systems’in KickStart İnovasyon Atölyesi, deneme potansiyelinin başka bir örneğidir. Katılımcı çalışanlar, adım adım başlangıç kılavuzu içeren kırmızı bir kutu ve 1.000 $ başlangıç parası olan ön ödemeli bir kredi kartı alırlar ve yenilikçi fikirleri denemeleri ve doğrulamaları için 45 gün verilir. Adobe’nin yaklaşımı yalnızca denemeyi teşvik etmekle kalmaz, aynı zamanda gelecek vaat eden fikirlerin ve kavramların sistematik ve karşılaştırılabilir bir şekilde belirlenip takip edilebileceği ölçülebilir bir huni oluşturur.
3. Anlayışlı deneyleri ödüllendirin.
İnsanlar çocuklara öğretirken “Denemeye devam et” derler. Ancak bir noktada bireyler, özellikle iş dünyasında risk ve başarısızlığın tolere edilmediği bir kültüre geçerler. Bunu tersine çevirmenin bir yolu, çalışanlar arasında başarısızlığa karşı kültürel bir direnişe karşı koymak için riski yüceltmektir.
Örneğin, Procter & Gamble Kahramanca Başarısızlık ödülü, en büyük içgörüyü sağlayan en büyük başarısızlığa sahip çalışanı veya ekibi onurlandırır. Benzer şekilde Tata, en büyük riski alan yöneticileri ödüllendiren yıllık bir Denemeye Cesaret Ödülü sunuyor.
Bu, elbette, herhangi bir başarısızlık veya hatanın teşvik edildiği veya kutlandığı anlamına gelmez. Ancak bir ekip stratejik, ticari, etik ve yasal çerçeveler içinde çalışıyorsa ve eski hataları yeniden yapmaktan kaçınıyorsa, bu tür deneyimlerin sunduğu öğrenme için bir başarısızlık kutlanabilir ve kutlanmalıdır.
Deneyi temel bir değer olarak entegre ederek, iş başarısızlıkları – yine de riskin kaçınılmaz bir parçası olarak kabul edilmekle birlikte – hızlı, nispeten acısız ve anlayışlı olabilir. Ne yazık ki, geleneksel şirket ortamında, başarısızlık çoğu zaman risk iştahını azaltır. Ancak büyük bir etki yaratmak isteyen şirketlerin büyük riskler alması veya tamamen başarısız olma riskini alması gerekir.
Pazarlama Satış 